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第二节 力出一孔利出一孔（第1页）

第二节

力出一孔，利出一孔

“利出一孔”是中国古代春秋时期著名的政治家、军事家、法家代表人物管仲提出的一套思想体系。他在《管子·国蓄第七十三》中说道：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”意思是，一个国家的利益目标如果只聚焦在一个焦点上，这样的国家可以天下无敌；如果有两个目标，这样的国家可以保证兵力不竭；如果有三个目标，这样的国家就无力出兵进行军事行动了；要是达到四个目标，这样的国家就必然灭亡。

到了战国时期，秦国崛起并一统天下，刚好证明了这一观点。商鞅在《商君书》中亦提出“利出一孔”的思想，这个唯一的孔就是“耕战”，秦国举国上下都围绕着这一个目标，除此之外尽在禁除之列。他的商鞅变法按照“利出一孔”和“驱农归战”的中心思想，将秦国整个社会打造成了“耕战”体制，全民为兵，国力鼎盛，秦国最终得以横扫六国，实现统一。

举一国之上下，只为一个目标，才能强盛，何况一个公司呢？1997年7月，乔布斯回到了阔别12年的苹果公司，因为苹果公司陷入危机，不得不请他重新出山。乔布斯上任后，拿着属下提交的产品目录，发现当时苹果公司的产品线范围极其宽泛，从喷墨打印机到牛顿掌上电脑，大约有40种，而且这些产品中的一类又有多个系列，每个系列又有十几种型号，这些产品中很少有在市场中处于主导地位的。于是乔布斯下令削减产品线，管理层说不可能。他很生气地呵斥：“必须按照我说的做。”他们问为什么，乔布斯说：“因为现在我是ceo。你们要破产，还是要革命？”属下听后，将公司的产品数量从350个砍到10个，企业步入了正轨。随后，苹果在乔布斯的带领下，研制开发了划时代的产品iphone，一下子风靡天下，取得辉煌成就。通用电气的董事长兼ceo杰克·韦尔奇也秉持这样的经营理念：任何事业部门存在的条件是在市场上数一数二，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。这是他将一个弥漫着官僚主义气息的公司打造成一个充满朝气、富有生机的企业巨头的原因。

中国的词语“舍得”将两个意思矛盾的字放在一起，说明“舍”与“得”之间存在密切的哲学含义：有舍才有得，要想得，必须舍弃，即愿意付出。可是，中国很多企业在经营中并不“舍得”，管理者经常挂在口头上的词是“多元化”，导致很多规模并不大的公司成为“集团公司”。导致多元化经营的原因主要有以下几个方面。

第一，企业经不住外部利益的诱惑，发现热点马上投入，生怕错失良机，因此也不顾自身是否存在优势、资源是否满足等。例如，曾经的巨人集团总裁史玉柱在反省他的经营失误时说，他最大的失误之一就是盲目追求多元化投资。巨人集团涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非其优势所在，集团却急于铺摊子，使有限的资金被牢牢套死，导致财务危机。最终，巨人集团因仅仅数百万元流动资金不足而一夜崩溃。

第二，企业不能将内部资源有效整合，导致内部上下各自为战。有些支撑部门不满足于有限的收入，希望通过额外的创收增加收入，或者这种动因来自上层，上层希望这些部门能够增加创收，但实际的结果往往是这些“非正规军”外战没有竞争力，对内服务又分散了精力。

第三，有些“偷懒”的经营者干脆只管钱袋子，把经营当作投资，把鸡蛋分在几个篮子里，追求东方不亮西方亮。这种经营者可以被视作金融从业者，但即使是做金融，也不是篮子越多越好，那样是跑不赢大势的。唯有深入分析，成为某一领域行家的投资者才能获得更高的回报。

资源相对于人们的需求而言永远是稀缺的，所以做企业一定要聚焦。华为几十年战略的指导思想是：聚焦主航道，有所为，有所不为，只做自己最擅长的事，只对准一个城墙口冲锋。所以华为才能无坚不摧。当然，现在的华为也有一定的多元化经营，除了运营商业务，还有消费者业务、企业网业务、云业务等多个事业群，但这些都是有非常密切的相关性的。总体来说，华为还是聚焦于ict（信息与通信技术）领域，始终保持在一个密集的发力范围。任正非说：“世界上每个东西都有正态分布，我们只做正态分布中间那一段，别的不做了，说那个地方很赚钱我们也不做，也卖不了几个。我们就主航道、主潮流上走，有流量就有胜利的机会。”

如何做到“利出一孔”？那就必须使企业上下行动一致，“力出一孔”。“力出一孔”可理解为有限的资源只能做有限的事情，要把华为所有的资源聚焦在战略上，只有在战略上实现突破，公司才能长治久安。锤子的力量要聚集在钉子上才有穿透力，这样钉子才可以击穿钢板。

当然，我们现在看到的是一个已经强大起来的华为，它已经在全球经济中占领了某个制高点，这对很多企业来说是可望不可即的。但不要忘了，30年前的华为一样是弱小的，它是怎样寻找到自己的比较优势的呢？没有什么诀窍，全靠制定正确的战略，贯彻正确的战术，坚持发展的道路。

首先，所谓正确的战略就是“农村包围城市，最后夺取全国胜利”的战略思想，是以毛泽东为代表的中国共产党人在领导中国革命的实践中逐步摸索出来的一条成功之路。华为这一路走来，无论是对国内市场的拓展，还是国际化路径，采取的都是“农村包围城市”策略。早年，华为通过代理交换机起步，用了8年时间由代理走向模仿，由模仿走向自主研发。在国内，华为通过“人海战术”占领了交换机设备的广大县乡市场，并通过及时、周到的服务弥补了创业期质量不稳定和品牌知名度不高的不足，赢得了消费者的信任，成功进军中国电信业的城市市场，并逐渐在国内市场站稳脚跟。华为在开拓海外市场的时候也采取了类似的策略。任正非回忆说：“当我们计划国际化的时候，所有肥沃的土地都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。”这些说明，一个企业创业之初基本上都在艰苦地区、艰苦领域，在这里才能体现最初的比较优势，这也是华为至今十分重视从艰苦地区选拔干部的原因。

其次，要执行正确的战术。企业要发展，不能总是在农村打游击战，还要学会打运动战、阵地战，甚至持久战，要向对手学习，向领先者学习，把别人的优势拿到手，才能比别人更优秀。李鸿章买来洋枪洋炮，对付国内的敌人有优势，对付洋人仍然没有优势，所以真正的优势是要学习别人的软实力。中国军队在和平时期也要不断进一步提高军事修养，向对手学习，甚至向手下败将学习，不断提高军队建设的现代化水平，这样才能走上强军强国之路。企业诞生之初是一个充满活力的集体，年富力强，能征惯战，但是发展到了一定的体量后，机体成熟也带来复杂性，企业牵一发而动全身，因此需要建立新的管理机制，实施变革和转型，才能适应新的机体健康的需要。

再次，所谓坚持发展道路就是要积极创新，不断提高优势的壁垒。要守住比较优势，防止对手抢夺阵地，就要全面做好防御，构建起坚强的壁垒。什么是坚强的壁垒？靠牛人？靠权势？靠专利垄断？这些都不能持久。天下武功，唯快不破，因此进攻是最好的防守，要在已有的优势上继续前行，让对手模仿都跟不上来。任正非说：“一定要把华为公司的优势去掉，去掉优势就是更优势。”新的优势在哪里？它就是企业创新的方向，所以企业唯有不断创新、快速创新，才能发展壮大。

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