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第二节 管理之法 管理权与指挥权双向指挥（第1页）

第二节

管理之法：管理权与指挥权双向指挥

流程型组织的再造如何进行？这就是要从权力和组织形态两个方面对传统科层制进行改造。从权力方面，流程型组织不能沿用自上而下的高度集权，而是要向流程分权；从组织形态方面，要让业务流程与行政管理一样有效率。这是流程型组织的管理法则。

组织权力重构

组织权力重构是指企业的授权不再依托科层制自上而下的单一授权渠道，而是将权力分成两种，即管理权和指挥权，这两种权力分别依托组织和流程进行授权。

管理权是组织管理者代表（如部门领导）根据授权或任命，对其管理的部门人员所拥有的任务分派、能力培养、绩效评定、奖励处分的权力。从本质上讲，管理权是对资源的管理，即把部门成员看作一个资源池，对资源的获取、运用、效能等进行管理，其行权具有以下特征。

首先，管理权是绝对权。管理权不需要他人的支配，权力人自己便能实现其权力，或者面对外界干预，权力人具有最高选择和决策权。例如，一个部门领导平时有权决定自己所负责部门的工作计划、执行分派、结果评定等，若外界对于本部门做出相关的请求、命令等（直接行政上级除外），权力人具有最高的选择和决策权，可以一票否决。管理权对资源池的管理具有行政管理的性质，具有一定的强制性，因此管理权的绝对性保障了行政上的效率。如果企业招来员工后，安排他们做什么工作还要再商议，那样行政效率就太低了，失去了办企业的基本意义。

其次，管理权具有排他性。管理权所有人有权排除他人对于其行使权力的干涉，并且同一人员或事物上只能存在一个管理权，而不能并存两个或两个以上的管理权。例如，每一个员工必须有且只有一个部门归属，接受一个领导的管理和考核。有些企业在某些情况下实行集体领导，集体领导是听取集体意见，或者以集体表决意见作为结论，但结论的执行管理仍然是唯一的。管理权的排他性保证了组织的金字塔结构，这种结构条理清晰，也提高了组织运作的效率。

再次，管理权是最完全的管辖权。管理权是权力人对于其所有的成员进行全面支配的权力，包括对成员的拥有、培养、考核和奖惩权力。在一般的组织中，指挥权也在管理权之下，但流程型组织需要剥离指挥权，因此这里的管理权不包含指挥权，部门领导在指派某一员工参与某项工作后，具体工作上的指挥就不是他的事了。管理权的完全性意味着管理权所有者对资源池负最主要的责任，除了业务指挥权外，其他权利和义务都承担，他是资源池的第一负责人。资源池的价值体现在管理权所有者身上，如果资源池兵源素质不行，或者调配跟不上，管理者要对此负责。

管理权包含了几乎所有的组织权力，但唯独不包含业务指挥权。指挥权是指权力人以自主的意志运用或利用所需要的资源完成业务目标，这个资源可以是自己所有的，也可以是其他部门所有的。例如，研发部门为了解某个产品的市场情况，可以向市场销售部门要求派员参加，获得市场销售资源的指挥权，而市场销售部门有义务派员参加。

指挥权仅在有业务需要指挥时才可以行权，具有以下特征。

首先，指挥权是相对权。指挥权所有者依据外部要求行使权力，权力人可能需要调用外部资源，但不能对外部资源有直接的管理权。比如前面的例子，研发部门需要市场销售部门参与某产品的研究，但市场销售部门没有合适的人选，研发部门可以催促市场销售部门尽快培养人才，但不能命令市场销售部门或者越俎代庖。指挥权的相对性决定了其处于一定的从属地位，若要发挥好指挥权的作用，就需要聚焦重点事物，如利用执行公司的战略、解决客户提出的需求等契机，将工作目标与相关部门利益关联起来，得到这些部门的拥护和支持。指挥权的相对性削弱了指挥的能力，也就是提高了指挥的门槛，但实际上这对提高指挥能力是很有好处的。例如，销售部门使用指挥权，要求财务部门参与合同条款的评审，但销售指挥权不能指挥财务人员违反财务规定而放松评审要求，这使得销售人员不能单方面地为获得合同而随意改变财务条款，而应当努力克服困难，为公司获得高质量的合同。

其次，指挥权具有跨界性。指挥权所有者有权使用外部合适的资源处理特定的事务，因此在工作安排上可以将工作扩大到相关部门，将他人的资源为自己所用。例如，监督部门检查工作，可以要求各部门先自行检查，这样就大大增加了检查工作的参与人员数量。指挥权的跨界性基础在于可以相互跨界，营销可以指挥研发，研发也可以指挥营销。如果今天营销指挥不动研发，那么明天研发也就指挥不动营销，指挥权的范围也就和管理权一样，只能在本部门范围内，这样便又成为科层制组织了。

再次，指挥权具有专业性。指挥是流程负责人对于其负责的业务展开端到端拉通的工作，但仅限于就事论事。例如，某销售经理指挥一个销售项目，他的职权是在业务上指挥大家行动，但仅此而已，他不能对来自其他部门的成员进行业绩考核。尽管他可以就团队成员的业绩向其行政主管提供建议，但他的建议只是参考意见而已。指挥权与专业性的结合，实际上是将业务的指挥权交给了非行政体系下的指挥者，虽然这种指挥权仅限于业务范围，但这足以动摇科层制的基础，因为科层制的统一指挥使得行政管理者同时也指挥着业务，这是许多业务的开展不能以客户为导向的根源。

比较管理权与指挥权，我们可以看出，总体而言，管理权属于“重资产”，因为它握有资源池，对成员具有绝对管理权，管理范围也最为宽广，而指挥权是“轻资产”，它需要通过调用外部资源才能实现工作目标。两种权力各有其价值，前者使企业获得稳健的组织能力，后者能使业务活动焕发活力，使得企业的稳定与发展形成有机的统一。

管理权与指挥权的运用

将组织权力分成管理权与指挥权有何用处？其意义是在传统科层制组织的基础上保持业务指挥的有效性。科层制在组织中依然是有必要的，这种自上而下、单一领导方式的行动效率是最高的，这一点对企业来说必不可少，它的问题在于对业务的干预具有局部利益视角，因此我们唯一的办法就是不让行政领导干预业务。

其实，这种管理方式自古有之。我们先看一看中国古代军队的一种管理体制。虎符是古代皇帝调兵遣将用的兵符，工匠用青铜或者黄金做成伏虎形状的令牌，劈为两半，其中一半交给将帅，另一半由皇帝保存。将帅负责管理军队，进行日常战术和技能训练，但不能随意组织和发动战争。需要使用军队时，皇帝将另一半虎符授予钦差大臣，钦差大臣代表皇帝发号施令。在这种方式下，军队这个组织的管理者并没有业务指挥权（发动战争的权力），皇帝的权力通过两个渠道授权，形成制衡，极大地保障了国家的稳定。

虎符机制给我们的启示就是，权力可以沿着组织和流程两条线进行授权。企业界过去之所以倚重组织，是因为企业发展过程中效率因素更为重要，古代军队需要虎符机制是因为国家安全因素更为重要。随着企业规模的扩大，局部效率并不能带给这个企业稳定的结构，此时，军队的双向权力结构是否可以借鉴呢？

首先需要说明的是，虎符机制并没有消失，它在军事系统中一直延续着。2016年实施的中国军队改革，正式奠定了军队现代化组织形式——流程型组织。军改后，中国军队形成了两个指挥体系：一个负责养兵，即按军种负责组织专业训练、联合基础训练、后勤保障等军政事务；另一个负责用兵，即按战区负责作战、指挥、控制、协调和联合训练与演习，战时可迅速投入实际战斗指挥。

那么，这种双向指挥体系在企业中是否有案例呢？现实中并不多见，华为采用了这种方式，但第一个采用这种体系的是ibm。

20世纪90年代初，ibm濒临破产，1993年ibm亏损达81亿美元，创美国工商业年度赤字历史之最。然而，路易斯·郭士纳的出现挽救了ibm，他力排众议，否决了将ibm进行肢解的方案，坚决维护大公司的优势，集中调配资源。为使得这头“大象”自己跳舞，而不是依赖领导和行政指挥体系，郭士纳提出“以客户为中心”，授予ibm第二套权力体系，让ibm的员工不再仅仅听命于一个上级的指挥，而是在业务上以客户的需求为准，这样的运作并没有导致那种双向指挥的混乱状况。郭士纳的改革从实践上证明了“统一指挥”并非企业管理不可突破的原则，双向管理运用得好，反而使企业做大做强成为可能。

这种管理权与指挥权分开运用的方式是华为向ibm学到的真本事。虽然华为的变革是按不同的专业领域依次进行的，但实际上每一次变革并不是一个领域的事情，而是在业务指挥权下的混合作战。这种混合作战又不打乱既有的建制，是管理权与指挥权既分工又合作的结果。这是管理的底层逻辑，决定着企业管理的关系、思维、方式、行为、过程、手段和结果。很多企业的变革要么在固有的行政管理体制下，各部门井水不犯河水地搞变革，要么脱离原有组织另搞一套，得不到大部分人的支持，这样的变革难以取得较好的效果。

流程型组织与矩阵型组织的关系

很明显，管理权与指挥权双向指挥，就构成了一个矩阵结构，这与矩阵型组织有何区别呢？其实，矩阵型组织有两点与流程的初衷不相符合。

（1）矩阵型组织的横向项目是临时性组织，是因某些工作涉及跨部门协同而成立的，工作完成之后即可解散，并不是因为有固化的流程而存在的。

（2）矩阵型组织仍然强调单一指挥，成员需要在部门领导和项目组组长间选择一个人下发高优先级指令，否则工作会陷入混乱。本质上讲，矩阵型组织并不是真正的矩阵，因为它不是一个固定的阵势，也没有双向指挥系统。流程型组织更符合矩阵的特征，但业界已经赋予矩阵型组织特定的含义，因此在使用中应当注意区分。

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