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第八节 管理业务的三板斧（第1页）

第八节

管理业务的三板斧

公司治理相当于一个家庭中家长层面的事情，而具体的职能（如研发、销售、供应、财务等）就相当于每个小孩子功课，家长一般不具体介入。但是华为对一个“小孩”特别关注，就是研发，华为在治理层特地成立了产品投资评审委员会（irb，investmentreviewboard），专门管理产品研发的投入事务。

华为这么做并非因为对研发有特别的偏爱，而是为了树立整个公司的风气。一个企业要真正做到为客户服务，与客户共同成长，最根本的是要有自己的核心能力，这种能力要求整个企业必须沉下心来，努力做好自己的工作，不断研究挖掘各个部门的潜能，在每一个方面做到极致，这就是对客户服务最大的贡献。华为的一线虽然充满狼性精神，但骨子里依靠的是智慧和苦练的基本功。很多企业表面上重视研发，实际上动辄搞内部竞赛，在潜意识中就希望快速从市场获利，沉不下心来，不可能有大作为。

华为在引进ibm的ipd方法之前，每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用的浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，销售额连年增长，产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、ibm等企业的16到13。其中的原因是研发管理没有章法，小团队作战，不关注市场，没有团队间的关联，产品缺乏整体性，交付质量差，返工率高，重复和浪费的工作较多。另外，产品研发处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大，因此，抓好研发龙头就能从源头上解决产品投资收益及根本的公司系统性问题。

ibm专家提供的经验就是要抓好产品开发计划性和程序，严格对研发活动的关键节点执行评审，即按照ipd流程的要求进行管理。为此，产品研发从大到小的各级组织都设置了评审组织，如单领域产品的管理团队（pdt，productdevelopmentteam）和跨领域的集成组合管理团队，而最高层级的就是公司治理层面的产品投资评审委员会。

产品投资评审委员会由公司各个体系的高层管理者组成，其职责为分配资源给符合公司发展战略及预期收益高的项目，通过或否决新产品开发项目的业务计划，按计划给通过的项目投入相应的资源。作为公司治理层机构，产品投资评审委员会负责制定公司的业务使命、愿景和战略方向，并推动研发、市场、销售、服务和供应链等部门全流程的协作，可以解决有关新产品开发的任何管理和决策问题。

为什么很多企业也和华为一样实施了ipd，但几乎都不能取得成功？根本的原因就在于ipd的最高管理团队没有被放到公司治理层面。如果没有这个高度，该团队就不能推动市场、供应链、人力资源、财务等各个相关部门参与进来，ipd就变成了研发一个部门的事情，依然摆脱不了盲人摸象的命运。

产品投资评审委员会也是一个特殊的、在一般公司治理中没有的专门委员会，但从华为的实践来看，它又十分重要，这体现在它管理业务的定型、定调和定节拍这三板斧上。

给企业“定型”

很多企业在市场中都有特定的定位，如富士康定位于生产与加工，沃尔玛定位于卖货，耐克专门做设计（生产是外包的），埃森哲只卖知识和智慧。华为如何定位？最早它是做贸易的，利用毗邻中国香港地区的优势，代理了香港鸿年公司的小交换机产品，获得了第一桶金。在那个年代，共同掘金的企业还有很多，华为在其中甚至不值一提。但是，生意场上的任正非并没有盯着钱，而是关心客户的利益，当市场供给成为满足客户需求的短板时，他毅然冒着风险投入研发，抓住了商业的主动权。这个主动权就是产品，赚没赚到钱不是最重要的，重要的是有自己的产品，这样就能抓住自己的命运。

华为公司在治理层设置产品投资评审委员会，表明公司对产品的高度重视，确立了产品立本的经营思路。这个产品表面上看是研发部门主导开发的，但实际上好的产品也离不开各个部门的贡献，从市场销售到客户服务、从采购供应到内部支持，所有部门的劳动成果都会凝结在公司的产品上，因此产品投资评审委员会不是研发部门的指挥部，而是整个公司的指挥部。有了这个指挥部，无论公司扩张得有多大，各部门也知道指挥中心在哪里，工作的目标在哪里，它为企业设定了追求优质产品，服务于客户的经营模式。

给业务“定调”

所谓给业务“定调”就是指对公司的经营内容进行把关，例如对一个项目是否可以进行，可以投入多少，执行的负责人及层级等进行决策。作为一个企业，所有的经营活动都需要有回报，不能浪费公司资源，即使是战略性项目，也要评估背后带来的潜在收益。要把每一次经营投入都看作一次“投资”，要计算投资回报，并且要在经营项目开始之前就有个预估，定好执行的调子：有多大的规模，多高的回报率，就归属于哪个管理级别。是公司级别的还是基层部门的？这一切事前要心中有数，事中能够观察状态，事后可以检查总结。

“定调”这项工作需要认真对待，好的歌手会根据歌曲的内容和自己的声音特质起调，唱好每一首歌，如果不懂这些，随性起调，唱到后来可能破音或者走调。很多企业的经营“定调”也是凭感觉，认为砸了钱，占据了市场，就一定有收获，但事实未必，不少企业拿下中央电视台广告标王却“死”得更快。任正非说华为“要坚持有利润的增长、有现金流的利润，如果利润很多，可以拿出一部分来做战略投入”。可见，华为始终把握好了前进的调子。

给项目“定节拍”

给项目“定节拍”就是管理项目的几个关键评审点。产品投资评审委员会不会管理所有的项目，只管公司最高层面的几个战略性大项目以及重大问题的协调决策，基层项目由基层组织的团队进行评审管理。按照ipd的方法，这种评审是定点定时的。所谓定点是规定项目的几个关键决策点，在项目的概念阶段、计划阶段、试点阶段、推行阶段等都设置检查评审点，规定内容和质量要求，项目组照此准备，通过评审才可进入下一阶段。所谓定时是指这些评审有规定的时间，项目团队必须在这些时间点内完成充分的信息采集、信息分析、解决方案输出等工作，跟不上这个节拍，或者不能高质量地完成任务，项目组将受到利益上的损失。

产品投资评审委员会让高层直接参与产品和经营策略的评审，这对高层管理人员提出了非常高的专业要求，因此华为高层管理者始终选拔自业务经验丰富的骨干，华为让专家走上领导岗位。那些“空降司令”很难结合华为的业务、背景、历史、文化等因素在业务评审中发挥较大的作用，这就是华为“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的原因。

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