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导入案例 20年磨一剑华为流程再造是如何炼成的（第1页）

导入案例

20年磨一剑，华为流程再造是如何炼成的？

流程再造成功的案例有多少？已经有无数的企业和咨询公司宣称取得了显著的成效，它们纷纷拿出具体的流程优化点，以及运行后的效率提升数据。是的，这些可能是事实，但是绝大部分都是局部的胜利。解决局部交通堵塞未必能缓解城市的整体交通状况，只是把拥堵问题推到另一个路口。当然，企业可以根据“拥堵情况”一个接一个地解决，但往往解决问题的速度赶不上业务的发展速度。所以，最终衡量企业流程再造是否成功，要看流程建设的能力是否与业务同步发展。按照这个标准，有几家企业能做到？

华为公司cio（首席信息官）陶景文在2016年接任公司质量与流程it总裁后，对质量与流程it部的组织结构进行了一次大的调整，原来流程it部中的各领域流程管理人员划归各业务领域，质量与流程it部门只进行总体的协调管理。这样做的背景是华为经过将近20年的变革，流程变革与优化已经深入人心，流程与业务高度融合，业务部门已经感受到流程给业务带来的好处，如果不把这些善于进行内部优化的人才划归自己门下，那么提升内部效率的功劳就白白让给公司的质量与流程it部了。这种意识比华为历次搞的ipd、isc、ltc变革更重要，因为这是企业长期坚持下去的保障。一个企业出现了“争抢流程管理人才”的局面，才能说明流程再造真正成功了。

然而，华为等了将近20年才等到这个局面！尽管20年前任正非出访美国后力推ibm的管理方法，但当时对于企业管理一无所知的华为员工并不知道提出怎样的要求才能切中时弊，就好像一个毫无医学知识的人描述自己的问题时，只会告诉医生自己哪里疼。所以，华为在1998年与ibm的第一个合作项目是流程及it策略与规划项目，主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3~5年需要开展的业务流程和所需的it支持系统，由ipd、isc、it系统重整、财务四统一（财务制度和账目统一、编码统一、流程统一和监控统一）等8个子项目组成。从这些项目的设置上看，最初的出发点是立足it解决业务效率问题。

然而ibm的诊断切中了华为的9个本质问题。

（1）文化：故步自封，技术驱动，自我为中心。

（2）组织：本位主义，部门墙厚重，各自为政，内耗大。

（3）人员：依赖英雄，成功难以复制，组织风险大。

（4）流程：缺乏结构化端到端流程，运作过程割裂。

（5）技能：游击队，作业不规范，专业技能不足。

（6）产品：和市场分离，产品开发不是围绕市场的成功而进行的。

（7）知识产权：产品标准等方面的新问题层出不穷。

（8）交付：质量不稳定，频发的售后服务冲击了研发节奏，蚕食利润。

（9）研发：技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控。

这些诊断意见引导华为开始进行深入思考，聚焦业务问题。为此，华为成立了流程it部，抽调业务骨干负责流程建设，同时与it协同，一方面确保开发的流程可落地，另一方面也避免了各个业务部门直接指挥it所造成的流程与it两张皮的现象。

此后，华为经历了一系列的变革，包括ipd、isc、dste、ifs、ltc等。为什么这些项目不是一步到位，而是经历了许多年，并且不是齐头并进？原因有以下4个。

（1）每一项变革不是单独一个领域、一个部门的事情，都是相互关联的，因此每一次变革都要吸引很多资源参与，一下子全面铺开不利于集中力量把事情做扎实。

（2）每一次变革要立足长远，吸收先进理念，这些理念往往在ibm也是探索中的，需要有一定的时间研讨落地。

（3）流程是最佳实践的总结，而最佳实践总是在发展中前进，流程也需要迭代前进。

（4）流程的执行效果需要很多配套保障，如it、质量、内控等，以及培养流程遵从的文化氛围，才能让流程的收益得到切实的体现。

长期坚持必然形成一种流程文化，让每一个人在流程中获益。华为会定期或不定期地梳理每个人遇到的业务痛点问题，这些问题就是企业的效率或风险控制问题，公司会依据轻重缓急加以解决，而这种解决是制度化的，即落实到流程与it系统中的，随着时间的积累，业务痛点越来越少，员工越来越聚焦于多产粮食的工作中，自然就会对流程刮目相看，华为也就出现了20年后“抢流程人才”的现象。

现在，华为质量与流程it部门的业务人才被抢走之后，剩下的主要是it人员。这并不是坏事，可以使这个部门更加聚焦企业的it建设，打造现代化的企业。流程建设无论如何先进，没有灵活的、高效的、智能的it武器，也是不中用的。

案例分析

流程建设项目的好与坏涉及具体的专业场景，不见得流程快就是好，有没有风险问题？这些需要时间验证。我们可以跳出流程本身，看看企业员工对流程再造的真实评价。华为质量与流程it部人员的调整正是这样一个难得的实例，这个实例以流程人员的受欢迎程度见证流程再造的成功。

这样的成功来之不易。板凳要坐十年冷，而华为流程再造获得认可，又何止十年！华为的成功是用一项又一项重大变革换来的，它用一个又一个事实教育了员工。当城市里只有一条地铁线路时，人们并不会对地铁产生依赖，因为在很多情况下，一条地铁线并没有带来多少便利。只有建了多条地铁后，人们才会发现地铁是如此便利，以后在建设和选择物业时就会考虑地铁建设。流程再造就是这个道理，偶尔的一次流程建设体现不出再造效果，只有当人们做业务时都想着流程，把流程造到人们的脑海中，这才是流程再造。

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