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第17部分（第4页）
l·么，结果如
何，我们从中学到什么？你可以指望他用这种才干去帮助别人学习，尤其是需要研究案例时。
无论什么课题，都让他去搜集有意义的轶事，讲解从每件轶事中获得的重要发现，井围绕这些
案例授课。
他对公司文化能起相同作用。让他去搜集体现公司文化本质的先进事迹，在员工通讯、培
训班、网站和录相上宣传推广，继而增强公司文化。
如何管理
“审慎
”主题突出的人
切勿让他担任需要当机立断的工作。靠直觉决策会使他不安。
让他加人好冲动的团队。他会劝人稍安毋躁，帮助团队深
思熟虑和防患于未然，
他考虑问题填密周到。决策前，请他帮你排除可能使你的计划出轨的隐患。
在需要谨慎的时候，例如涉及法律、安全或精确度等敏感问题时，让他负责。他天生善于
预见危险，继而保护你的侧翼。
他很可能善于谈判合同，特别是在幕后出谋划策。尽量让他在权限之内发挥这个作用。
尊重他的隐私。除非他有意，避免过早与他套近乎。同理，如果他刻意保持距离，你不必
往心里去。
不要派他为公司送往迎来，充当说客或拉关系。干这行需要热情奔放，非他所长。
他在交友方面是有选择的。因此，切勿将他频繁调动。他需要确信周围的人胜任本职并可
以信赖，而建立这种信心非一日之功。
作为经理，他往往不会轻易表扬部下，而他一旦表扬，就
一定是真的优秀。
如何管理
”伯乐
”主题突出的人
向他了解哪些员工在工作中进步。他能看见别人容易忽视的点滴进步。
大胆使用他，使他能帮助其他员工成长。例如，给他机会辅导一两个他自己挑选的员工，
或让他选一个公司关心的题目授课，如安全、福利或客户服务。
他如果参加当地一个培训组织，替他交纳会费。
让他出面表扬优秀同事。他乐于寻找值得表扬的业绩，而被表扬的员工会知道，对他们的
表扬是名副其实的。
他可能是担任主管、团队负责人或经理的人选。
如果他已是经理或高层主管，从他所在部门挑选公司其他部门需要的干部。他善于培养在
未来担当重任的人才。
增强他催人奋进的自我意识。例如，告诉他：
“他们靠自己永远也不会打破纪录。你的鼓励
和信心使他们奋起。
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