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第21部分（第2页）

1981年的西雅图正在衰落。波音公司，这个西雅图最大的雇主，在大量地削减工作机会。咖啡产业已经进入成熟期，正在经历痛苦的价格战和质量衰退。它是一种没有知识产权的食品行业，咖啡在美国的人均消费从1961年的每天3。1杯稳步下滑，这种下滑预计将持续到20世纪80年代末。在许多外行眼中，这是进入这个最糟糕行业的最糟糕时刻。

但舒尔茨看到了一些不同的方面——正由于这些不同，他在1982年辞职，远行3　000英里加盟了星巴克，成为其市场负责人。正如他在《全心投入》（Pour　Your　Heart　Into　It）一书中写到的，生活是“看到别人不能看到的方面，并努力去追求这种愿景，而不用管别人说什么”。＇1＇

发现和直觉的旅程

在1983年去意大利的商务旅行中，舒尔茨发现了欧洲的浓咖啡吧。他的想法改变了。在意大利他看到了在咖啡馆一边喝咖啡一边交谈的方式，他决心把它带回美国。

那个时候星巴克不卖煮好的咖啡，只卖咖啡豆和器具。当舒尔茨热中于美国咖啡吧的前景时，他发现自己无法改变公司兴趣的核心。公司的创立者对改变他们有利可图的，正在增长的经营方向不感兴趣。舒尔茨只是得到许可，在星巴克店里的一个角落建一个浓咖啡吧。作为对新模式的小型实验，尽管尝试非常成功，但创立者们仍然不愿意改变他们的经营模式，他们想要保持自己作为咖啡烘烤者的根基。

面对这个“适应性分离”，舒尔茨在1985年离开了星巴克，到更大的平台去进行他的尝试。他建立了自己的浓咖啡吧生意，叫做“I1　Giornale”。许多人说这很难成功——他不可能改变美国人对咖啡的认识。然而，正如舒尔茨所写到的，“没有人因为相信反对者而做成某件事情”。两年之后，生意的成功使他买下了星巴克。

1992年公司在股票市场上市的时候，星巴克已经发展到了165家店。到2004年，公司已经有了近7500家店和75000名合伙人（雇员），销售额超过44亿美元。公司已经连续142个月——将近12年——实现正增长。自它上市以来，星巴克不可抗拒地向前发展，每年以20％的速度增长，每股收益也以20％…25％的速度增长。

跨越适应性分离

舒尔茨不仅仅转变了公司的思想和行为，同时也给一个成熟的产业带来了新的生机，并改变了一代人喝咖啡的习惯和观念。美国大多数咖啡消费者根据价格在超市中购买罐装咖啡。星巴克投入了大量时间和精力，告诉人们去欣赏精美的咖啡和一系列浓咖啡饮品。它成功的关键是在它的咖啡馆中创建了一种体验星巴克，得到满足的消费者将这种体验告诉别人，从而一传十，十传百。

建立一个新规则

在转变背后有着大量艰苦的工作。为了改变美国人喝咖啡的模式，舒尔茨不得不重新考虑“体验”所涉及的每一件事，从家具及店铺的设计到吧台人员的训练。他不得不提供足够多的高质量吗啡以及在一个又一个城市安排创造咖啡体验的核心吧台人员。他建立了新的基础结构来支持和实现这种心智模式，对作为公司成功主要部分的细节给予密切的关注。在其他零售公司只给雇员们最低工资并且没有任何津贴的时候，星巴克却为雇员提供股票期权以及各种福利，甚至对兼职者也提供这些待遇。当其他的咖啡买主利用市场萎缩降低支付给咖啡种植者的价格时，星巴克却坚持价格不变，从而赢得了咖啡种植者的忠诚，同时也保证了优质咖啡的长期供应。

随着星巴克的发展，舒尔茨不得不持续挑战自己的思维和传统的华尔街智慧，虽然他始终忠实于公司的核心价值。为了将一个小型的新兴公司发展成为一个受人尊敬的全球品牌，舒尔茨宣称，最大的个人挑战就是“重新创造自我”。他重新塑造了自己，从一个看到浓咖啡吧可行性、并筹资实现它的梦想家，变成一位构筑一家大型公司的职业经理人。他也不得不挑战自己对个人成功的想法，离开高收入的、无忧无虑的工作去追求自己的激情所在。

拉近和拉远镜头

在1995年的圣诞节期间，星巴克遭遇了一次低谷，华尔街抱怨公司的领导们在追求快速增长的时候粗心大意。公司做出了一些短期的经营方式上的变革以应对投资者的担心，但继续将目光锁定在长期的创新上，如引入冰激凌、与联合航空公司缔结战略联盟，而后者最终使得公司变得更为强大。

在过去许多年中，星巴克采纳了一系列的创新，如预付卡（2002年增长到7　000万张），在店铺中销售游戏和CD，与百事可乐、Capitol　Records、Barnes&Noble、Nordstrom以及Kraft等公司建立合作和联盟。同时，公司也注重短期经营绩效和运营问题。正如舒尔茨认为的，CEO既要“眼光短浅”，又要有远见卓识。换句话说，领导既要能够拉远镜头看到全景，又要能够拉近镜头关注细节。

不断地实验和挑战模式

随着公司的继续发展，它改变了自己的生产线，引入了普通的和脱脂的牛奶以及新的饮品，如Frappuccinos　。经理们系统地计划着、并坚定地保护已有的文化和品牌，但对成功和迅速发展的追逐也意味着他们同时也要不断转变自己。

“我们一直都愿意改变自己对事物的看法，因此我们改变了公司。”总裁兼首席执行官奥林·史密斯（Orin　Smith）如此说。

他加盟公司的时候，整个公司的咖啡还都是由一个通风仓库中的烤炉供应的。他评论道：

发展的很大障碍常常是自己强加的。当我最初来到这个公司的时候，一个大的争论所在就是我们是一家咖啡公司。我们买世界上最好的咖啡，以最好的方式烘烤它。如果人们不喜欢它，那就太糟糕了。我们与咖啡混合用来制造牛奶咖啡的牛奶算是什么货色？然而后来有了脱脂牛奶，然后我们有了Frappuccinos（现在它已经占到了我们生意的20％，成为我们最重要的一项创新）。我们从不采用特许经营，因为我们需要对店铺有完全的控制。但现我们正在尝试第三方授权。我们愿意做我们从没有做过的事情，一次又一次地做。我们不断重新定义和拓展核心经营的内容。

公司继续创新，如特快预订（在丹佛区的60家店试验）、早餐供应（在西雅图的20家店试验）、与t…Mobile公司合作在店铺中实现无线上网。并不是所有的实验都成功了。一家星巴克家具店——将咖啡屋布置成家庭的样式——就无声无息地消失了。

然而许多实验都成了新的收入和利润的来源，也保持了品牌和店铺的新鲜感。

树立远大目标

纵观历史，星巴克开始做了很多看似不可能的事情，并且最

终完成了它们。它设置了不断延伸的目标。早在1993年，公司就向华尔街宣告，到2000年，公司将拥有2　000家店铺。这是一个漫长的努力过程，但目标似乎是可行的。到了2000年，公司已经开了3　000家店铺了——而且这个数字还在增长。

作为一个小的暴发户，公司一开始就设定了一个宏伟目标：建成像可口可乐一样知名的品牌。在过去的几年中，星巴克已被认为是世界最受尊敬的品牌之一。“我们设立崇高的、接近荒谬的期望，”史密斯说，“在每一步，我们都设立非常高的目标，然后去达到并超越它。”

在你的环球旅行中或进入新的思考领域时，你有没有类似舒尔茨的欧洲浓咖啡吧那样的新想法？你是怎样把它们带回家，从而改变你的工作和生活的轨迹的？关于改变你周围人的心智模式的困难和可能性，你从星巴克学到了什么？你是否太草率地放弃了自己的那些似乎不可能的念头呢？

奥普拉·温弗莉

奥普拉·温弗莉的电视职业生涯始于作为一个成绩一般的脱口秀主持人。她是在密西西比州科西阿斯科的一间没有电和下水道的小屋里长大的。她的未婚父母

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