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第4部分(第2页)

“对,我们可以试想一下,世界上有哪家医院的医务人员不能搞好卫生?有哪个司机不能遵守行车规程,有哪个煤矿不能按要求作业……追溯曾经发生过的每一桩不幸事件的起因,在这些成千上万的错误里,我们不难发现:人们能否做对,并不取决于人的行为能力,而是取决于支配行为能力的思想观念!

我曾经认识一位非常成功的企业家。有一次,他向我报怨说,他忙得没有时间赚钱。问其原因何在?原来他的工厂总是不能按期完成生产计划、按期发货。用户们为此怨声载道。为了赶工期,他不得不新招了400名工人,但是生产进度永远赶不上订单的增加。

于是我去他的工厂作了一次有目的的参观。那是一间非常现代化的大工厂,厂房明净,规划整齐。他们有七条装配线,可以把不同的部件组装在一起。在每条装配线的尽头都设置了检查站,一旦出现问题会被专职人员记录在一张单子上。每台机器都会出现问题。出现问题的产品被送到返工站。在那里搭建了几个工作间,由最有经验的工人负责返工的工作。在返工之后,机器就可以出厂,发给用户了。

回到酒店,我一言不发。中午开始吃饭的时候,老板问我:有什么办法可以把返工的次数减下来?他列举了一些达不到的条件:

1.机器不可能不出错。

2.所有的工人都是很敬业的,他们为了返工可以工作到夜里12点,他们已经工作到极限了。

3.技术上的改进在未来2年内是实现不了的。

我告诉他,实际上只需要做一件事,就可以把所有这些问题解决,而且以后永远不会出现返工。

‘这是不可能的!’老板叫道。

我劝他不妨试一下。我给出的方法实际上很简单:取消返工区。

‘取消返工区?那返工的产品在哪里重新加工?要知道返工的产品占了全部产品的30%!’

我在纸上写下了这样的建议:

·关闭返工站,让在那里工作的人都回到各大自的生产线当中去,作为指导员和培训员;

·在生产线尽头摆上3张桌子,让质量工程师、设计工程师和专业工程师各管一张;将出现的缺陷按“供应商的问题”、“生产过程中产生的问题”以及“设计的问题”进行分类,并且坚持永远、彻底地解决和消除这些问题;

FO1 事情可以第一次就做对 很多事,本来就可以第一次就做对(2)

·将机器送回生产线去修理;

·建立“零缺陷”的工作执行标准。

他们一脸的疑惑,但还是照着办了。结果,他们发现了许多管理问题,比如,订购零件时,只看价格高低,没有对生产线的工人进行很好地培训;有的人都接受了一种观念,就是一切都需要返工。

几星期之后,他们又能按期生产了。他们还在制造车间立了一个标志板,上面写着无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移,这个数字越来越大,甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产品的好方法:工人一边装配,一边将出现的问题提出来并解掉。

而最让人高兴的是,由于它提供的产品质量稳定而可靠,它占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场,但由于看到了该公司的领先水平,又退出了该市场。在他们所属的行业中,他们成为第一家打败日本企业的中国企业。

在我告诉他们取消返工区时,几乎所有的人,包括老板和员工在内,都认为他们不可能做到,第一次就可以制造出无缺陷的产品,这是神话!他们认为,‘第一次就做对’只是一个理想的状况,它是不会在现实中发生,尤其在他们企业。

而实际情况是,‘第一次就做对’如此简单和容易,他们随后兼并的七家工厂,无一例外都做到了这一点。即使是那些工厂的工人只有小学水平的文化,他们都照样做到了‘没有返工区’,随后,每家工厂的利润都翻了10倍以上。”

听了克劳士比的这段经历,盖瑞、比尔和杨个个都张大了嘴、目瞪口呆,他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”的巨大威力。克劳士比得意地呷了一口咖啡下去,又开始讲述他的另一个亲身经历。

“还有一次,我去中国,杨,就是你们国家东北地区的一个焦化厂。

这是一家以焦炭生产和销售为主的企业。一年之内,他们曾经四次派出高级管理人员来听我的课。有一次,他们一位负责人终于和我聊起了原因。原来,当年他们的部分产品转销国内,在国外销得极好的产品,在国内却销不动。经过分析,是他们的价格太高。于是企业把产品的价格降了下来,但成本比例却增加了,企业还是没有利润。

他们是一家非常优秀的企业,设备、技术是一流的,产品在欧州都是一流的。为什么在国内赚不到钱呢?

我和他们一起找原因。实际上原因很简单,他们销往欧州的产品,产品的质量标准是固定碳含量86以上,而国内的产品质量标准是固定碳含量80。把“86”当作“80”使用,是用‘86’的成本来核算‘80’的利润,自然没有利润了。

他们用了整整半年的时间才知道,他们为客户所付出的高质量、高成本,并不是客户所需求的。我们每天所说的‘为客户着想’,实际上想的还是我们自己的主观意愿。

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