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第4部分（第4页）

也许这夸大了我们之间的天生区别。很显然，我们并没有因为我们的特性而完全孤立。我们

每个人都分享同伴的许多思想和感觉。无论我们成长的文化背景如何，我们每个人都熟悉诸如

恐惧、痛苦、羞耻和自豪的情感。麻省理工学院教授史蒂文

。平克在他的一本新书《头脑怎样工

作？》中描述了一次著名的实验，其结果否定了断言文化背景不同的人个性迥异的观点。几位

社会学家向新几内亚高原土著人展示了一些斯坦福大学学生的照片。每张照片都拍了一名学生

的面部，每张脸上都有一种十分强烈的表情：快乐、爱慕、恶心或痛苦。社会学家接着请高原

土著人说明形成每种面部表情的情感。尽管这些土著人从未见照片，也不熟悉西方白人的面部

特征，但他们都能准确识别每一种情感。

在某种意义上，这是一个令人愉快的发现。它证实了一种看法，即：无论我们的文化传统多

么不同，我们的确能够相互交往。然而，诸如此类的发现并未推翻我们关于每个人的

“过滤器

”

都与众不同的论点。人类经验的范围是有一定限度的（如果你没有体验过诸如痛苦、恐惧或羞

耻的情感，那你不是不食人间烟火，就是外星人），但是在这些范围内，却存在着不可忽视的差

异和多样性。无论其种族、性别和年龄如何，有的人喜欢压力，有的人拈轻怕重；有的人苛求

功名，有的人与世无争；有的人争强好胜，有的人息事宁人。

人与人之间最有趣的差别很少取决于种族、性别或年龄，而取决于每个人的精神网络。作为

一名既为自身业绩又为自身事业负责的个人，你必须准确理解自身的精神网络；而作为一名经

理，你必须花时间识别你手下每个员工的独特才干。在下一章中，我们将借助才干的一些线索，

以及优势识别器本身，来帮助你这样做。但在这之前，我们还需要回答一个最后的问题。

为什么你的才干对于发展优势如此重要？

对优势的根本检验在于你能否持久地把一件事做得几乎完美。通过将你的才干定义为你的最

牢固的突触联结，我们现在就能解释，为什么在缺乏必需才干的情况下是不可能发展一种优势

的。

每天，你在工作中都要作出许多决定。你的才干，你的

T1快道，主宰了你的决策过程。在这

里，我们所关注的，不是诸如将一家工厂从美国迁往欧洲或把某个人从销售部调至营销部这样

的重大决策。我们所关注的是你每天所面临的成千上万个小决定。你坐在办公桌前，面对铺满

桌面的一大堆公文。你该从哪里下手呢？是先办你驾轻就熟的案子，还是先解决可能要花你一

上午功夫的难题呢？你决定从后者开始。你总是这样。你喜欢先做困难的事。接着，电话响了。

你会如何反应？是忙于手头的工作，不予理睬呢，还是马上接听？如果你拿起话筒，你能听出

对方的声音呢？你记得他的姓名吗

？你会使用什么样的语气？如果他对你提出质问，你是立刻进

行自我辩护，还是让他一吐心中的不快？一个接一个，这些小选择源源不断地出现在你面前。

由于无暇对每个细小的决定进行理性思考，你不得不作出下意识的反应。面对这种情形，你

的大脑顺应自然地作出应对：它会寻找并跟循阻力最小的路径，即你的才干。一个选择出现了，

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