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第四节 战略感应术（第1页）

第四节

战略感应术

公司治理是企业的顶层设计，涵盖经营管理的方方面面，所以公司往往需要设置专门的委员会来帮助治理层应对各种工作并提高工作效率，例如董事会可以下设战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会等，监事会也可以设置履职尽职监督委员会、财务与内部控制监督委员会等。这些委员会成了董事会、监事会的辅助机构，研究和制定针对专项领域问题的建议和方案，供董事会、监事会决策。

在各种委员会中，战略管理方面的委员会是最为重要的，它们决定着公司前进的方向，是胜利的起跑线。目前，华为公司的战略工作承载于ict基础设施和消费者业务管理委员会中。为了便于与业界公司治理的通用模式进行对比，我选取华为曾经的战略发展委员会进行对照，其职责是这样的：战略与发展委员会是公司战略发展方向的思考者、建议者和执行的推动者，通过洞察行业、技术及客户需求的变化趋势，寻找公司的发展机会和路径，对产业投资、技术、商业模式和变革进行宏观管理，实现公司持续有效增长。这段描述或许在其他公司中也能找到相似的定义，但实际的理解和执行未必都在相同的境界上。

首先理解一下“战略”。“战”为军事，商场如战场，这一点比较容易理解。“略”则有以下四重含义。

（1）经略，是对增长领域的谋划。“略”是侵入他邑、重定疆界的意思，即侵略。侵略是贬义词，因为这是侵占别人的利益，但在古代，为了争夺生存空间，侵略难以避免。当今社会的生存空间可以纵向发展，即通过不断提高生产效率获得更多的财富，因此，当今的“略”指的是创新，这是企业的根本目的。企业制定战略并非瞄准既有市场，收割利润，而是创造利润空间，所以企业经营应有的哲学不是追求市场均衡，而是通过创新推动消费需求的升级。很多企业在经营哲学上就出了问题，瞄准的是赚钱，其实是捡了芝麻丢了西瓜，战略上就沉迷于误区中。

（2）谋略，是追求长远目标的谋划。所谓谋划，是针对困难问题研究其解决之道，所以战略首先要解决大问题，小问题没有多少困难，其次谋略要充分考虑困难因素，才能找到合适的、可行的解决方案。这决定了战略管理者要“懂事”，甩手掌柜式的战略管理注定是漏洞百出、一触即溃的。

（3）要略，是对战略“要点”进行管理。战略的执行是一连串的行动，管理者不可能事必躬亲、面面俱到，高层对整个过程的把握需要有一种抽象的能力，把基本的、关键的要点提炼出来，作为管理的底线。具体执行中，可能有很多细节不是管理者预先所设想的，但只要整体上符合构想的模型，即使有偏差，也不影响大局。

（4）省略，即节约资源、聚焦重点之策略。“省”为“少目”，即减少目标，目的是聚焦。战略管理既要能“战”，也要能“略”，力出一孔，利出一孔，才能集中力量办成大事。

概括地说，战略就是一种从全局考虑，谋划实现全局目标的规划，是公司治理层面的首要任务。但是，战略制定得再好，实施措施不当，依然是白费力。什么是好的战略实施？这就是策略问题。“策”为马鞭，我们需要抽打马匹才能让它跑起来，所以很多企业实施战略的方法是依靠行政的力量。但是，人不是马，特别是拥有知识的人，他们是有思考力的，他们的思想意识不是用鞭子可以驯化的。

大多数公司从董事会开始，沿袭一种自上而下的治理秩序，如同给公司施“电”。“电”本意是雨中的闪电。这种管理方式是通过一种电流式刺激作用驱动企业去执行。其实，知识人是有智慧的，他们也有战略思考力，只不过他们的战略思考范围比较小，得到的信息支撑比较少，但能力并不一定比董事会成员差。他们的能力应当为公司所用，以增强企业的战略管理能力。如果去运用他们的能力，这就是“磁”的方式：用感应的力量激发基层团队在其工作范围内也进行局部战略思考。任正非说：“方向要大致正确，组织要充满活力。”这就是说高层的战略不可能精准，只能大方向正确，但只要组织充满活力，人人为战略做贡献，就可以完整地实现战略目标。组织犹如一块铁，如果任其自然，铁块中的分子就是纷乱无序的，这时候的铁块辨不清南北；而当磁石靠近，铁分子就沿着磁力线整齐排列起来，这时候它们就有了明确的方向，局部的战略能力也是构成企业的整体战略的一部分。例如，华为董事会决定开展新的云业务，这是华为继运营商、企业网和消费者业务群后的第4个业务群，旋即开始部署这样的业务。由于华为不搞事业部制，不是每个业务群都是独立的子公司。业务群在差异化的基础上尽量多地使用公司共有的平台资源，这意味着所有相关部门都会感应到公司的新导向，无论是否收到公司的直接指示，他们都会调整自己的资源部署，为云业务的开展提供支持。营销部门就要做好适合云业务特点的营销措施，人力资源部门就要保证好人员供给，各研发部门就要积极推出适合云业务的应用等。凡是积极主动配合公司这一战略的部门，都会在考核中得到加分，而没有积极行动起来的，自然在考评上就会落后。所以，在华为这种体制下，不需要行政命令，公司依然可以很好地推动战略的落地。

华为的战略是在治理层与执行层的互动机制中进行的，这个机制就是华为的“从战略到执行”流程。对于流程，董事会并非置身事外，而是担起一个做事的角色，而这种角色打通了与基层的沟通渠道，使得关于制定战略的信息源源不断，这样领导层才能制定出真正切实可行的战略。华为的战略并非只集中在公司总部，各职能管理部门和业务单元都会设置战略部门，如研发战略、营销战略、服务战略、企业安全战略、供应链战略、人力资源战略、财务战略等，很多是这些单元自发成立的，或者至少自发完成了这样实质性的工作。这是上下感应的结果，各单元承接了治理层战略发展委员会的要求，同时也反馈和传递了需求，这也使得治理层充分了解基层的实际情况，统筹兼顾，发现最佳的商业机会，调动公司资源，持续向长远目标行进。

华为这种战略发展委员会的运作方式带来了诸多好处。

首先，这个委员会使公司战略立足于制高点。一个人站的高度决定了他的视野，一个人的视野决定了他的方向，一个人的方向决定了他的命运。很多企业为什么发展多元化？因为领导者的高度不够，东边的人说那里有金他就去东边掘金，西边的人说那里有钱他又要去西边发财，做不到力出一孔、利出一孔，这样的格局怎能壮大企业？华为的变革也触及了战略管理领域，公司在思想上确立了“以客户为中心”的核心价值观，深谋远虑，在组织和流程上遵循规则，上下感应，讲究科学方法，使得华为的公司治理也站在了相当的高度上。公司将战略管理作为重要的工作内容，依据公司内外充分翔实的信息，看透行业趋势、看明白客户的需求、看定市场竞争地位、看清自己的长短、看到市场机会，运用科学的管理方法，确定方向，制定目标，拟定步骤。一个公司只有顶层看得全，看得远，才能走得远，走得稳健。

其次，得益于此，华为始终能够找到“产粮区”。资源的稀缺性是箍在人们头顶的经济规律，因为地球空间有限，各种资源会枯竭，不能满足人们无限的需求，所以人与人之间、企业与企业之间充满了竞争。但是，创新又开拓了人们的无限想象，把一个又一个梦想变为现实，所以，地球的空间并不能限制人们的物质和精神食粮，创新可以帮助企业不断地找到新的良田。创新不是靠一个主意、一个发明就行了，连爱迪生的发明背后都有实业的支撑，况且当今突破性的发明创造几乎都是依靠群体的力量，这更需要一个有序管理的组织。公司治理关注战略的本质就是在找高效的“产粮区”。对现有的资源争得再多也没有多大意义，为人类找到更多的新粮食才是“而立之年”的企业应该做的事情。

再次，战略发展委员会可以健全组织能力。公司治理关注战略管理，并非基础组织就不用管战略。实际上每个细胞无论在身体的哪个部分，发挥什么功能作用，其内部的基因都是一样的。无论是销售部还是产品部，无论是人力资源部还是财务部，如果要发展完善自己的部门，就要有自己的思考，高层不可能面面俱到。公司战略对基层部门只起一个感召作用，而不是命令指挥，那么基层部门必然要主动承担自己的发展战略，这样的组织才是健全的。

最后，战略发展委员会能够持续培养后备人才。对于传统的公司治理模式，命令自上而下传达，基层永远只有执行的份儿，那么公司如何发现未来那种可以顶天立地的人才呢？而华为这种感应式的治理模式使得上下互动，基层的人员也有机会锻炼局部战略思考、规划和执行的能力，这有助于在内部锻炼和培养人才，使之成为企业未来的中坚力量。这种模式更能够凝聚企业的向心力，使得员工兢兢业业，奋发努力，企业始终走在良性循环的轨道上。

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