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第三节 再造之术 从高屋建瓴到全民皆兵（第1页）

第三节

再造之术：从高屋建瓴到全民皆兵

在很多大企业中，相对于战略管理、财务管理、人力资源管理，流程管理不是那么被重视，通常登不上一级部门的级别，而且相当多的企业根本就没有这样的部门。它们将流程视作基层部门的事情，因此流程总是在底层进行优化，一旦触及组织方面的问题就碰不得、动不了，因此流程再造工作做得再好，也不能提高企业的整体效率，正如一个城市的道路建设得再好，要是没有立交桥，仍然会拥堵不堪。

华为的实践告诉我们，流程再造不单单是解决流程的问题，也是解决组织运作的问题，因此必须自上而下、分层分级地落实不同的责任，执行不同的工作。流程不是独立的，而是每个人的业务，即每个人的工作本质上就是流程，只不过流程用一种更规范的语言来描述业务。这是每个人都应该掌握的工作语言，否则人们工作协作时总会产生因信息失真、动作不协调带来的效率损失。

高层管理者的流程责任

如果把流程看作法律，那么流程的建设和管理就相当于立法和司法体系。比如说法院体系，国家有最高法院，下设刑事、民事、军事等专业法庭，另外又按地方设置不同级别的法院，以此网格化地分解法律纠纷等问题的管辖范围，使得每一个问题都能迅速定位到解决机构。企业的流程也要建立这样的机制，让运作过程中产生的问题都能最终找到责任方或决策人。

企业的组织机构不能全面履行这种流程管理的职责，因为组织结构不能全面覆盖业务。组织的设计是跟随业务发展的需要，解决人力资源的安排。对于尚未开展或明确的业务，往往没有组织对应，这会形成一个真空地带，使得这里的工作职责不清，工作淤塞。例如，企业早期可能只需研发、生产、销售这样的岗位，而采购、市场宣传这些工作时有时无，非常态化，尚没有必要独立出来成立部门，但一旦遇到这样的事情，这部分工作就因为没有明确谁来做，成为被踢来踢去的皮球。在这种情况下，企业就需要一个流程责任人体系，即使部门没有设置，业务流程的责任也要全覆盖，应该由高层管理团队分管，推动各方面流程的建立，并对遇到的问题进行决策。

华为构建了全面的流程责任人体系，包括gpo（globalprocessowner，全球流程责任人）、bpo（businessprocessowner，业务流程责任人）、rpo（regionalprocessowner，区域流程责任人）、bupo（businessunitprocessowner，业务部门流程责任人）等。gpo分管一个较大的业务领域，是这个领域最高的“立法者”。gpo下设bpo，分管某一职能范围内的流程建设。另外，华为还沿着销售区域、业务群分设执行层面的流程责任人rpo和bupo，形成网格化的流程责任人体系。

流程责任人体系在很多企业的流程再造中也会用到，但它们的流程责任人往往是针对某一个具体流程的，而且流程责任人的级别也不高，有些甚至就是基层流程拟稿者，这样是起不到多少推动作用的。华为的流程责任人体系跳出了流程本身的框架，上升到了组织的层面，并且是企业高层的责任，这就使流程再造得到质的飞跃。到了这个层面，流程建设不再是补漏洞，而是张网式的全面建设，高屋建瓴，高瞻远瞩。

流程责任人体系建设本质上就是落实企业的价值链。价值链的概念首先由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出。他认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，价值链分析法将企业的生产经营活动分成基础活动和支持活动两大类：基础活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务等活动，这些活动与商品实体的加工流转或服务的增值直接相关，是企业的基本增值活动；支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链，见图3。

图3价值链参考模型

价值链看似简单，却是一个很重要的业务框架。框架的作用是框住边界，它看似不是实际的东西，却起着不可或缺的作用。如果我们没有国界线、省界线，你怎么规划一条公路修到哪里？很多人认为流程再造是要将流程端到端拉通，这就是没有分清界限，把自己的高速公路修到了别的省的地界上。流程建设讲究的是“结构化的端到端”，而不是“一股脑儿的端到端”，拉通流程是要在责任明确的前提之下才能做的。可以说，没有这种“结构化的端到端”，流程再造注定会失败。

中层管理者的流程责任

一个城市的交通要做到井然有序，就要划出主干道，优先保障主干道的畅通，例如进行封闭式管理、架设高架、挖通隧道等。主干道未必是两点之间最短的距离，但走主干道是花费时间最短的，这是效率的体现。

流程建设首先要明确主干流程。主干流程是对业务基本活动的规范，也就是业务规范的底线，如预算和支出的签发、投标和签订合同等对外承诺的关键活动，这些要严格把关。流程不是处处设卡，而是遵循底线思维，把底线问题识别出来，进行必要的把关。把关会牺牲一点效率，正如高速公路收费口要停车检查，但能识别出底线的检查保证了整条高速公路的顺畅。

主干流程本质上是针对中层管理者设计的，将他们日常工作的计划安排、实施方案、管理控制等设计到流程中，他们的工作就是管理业务的底线。一个企业首先需要规范的是管理者的流程，只有他们的工作规范了，才能起到纲举目张的作用。很多企业没有这种把持管理底线的管理流程，而一味地要求基层完善精益化流程，那样是解决不了关键问题的。

约束中层管理者的主干流程具有如下特性。

（1）主干流程是业务的管理流程。不论是产品部门、销售部门还是其他部门，业务的对象是多种多样的，管理方法肯定有所不同，但就管理过程而言，它们都有一个相同的过程，即p—d—c—a循环。无论哪种管理方法，只要是为了持续将工作越做越好，都可以归纳为4个步骤，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（act），这是与管理对象无关的，是主干流程的基本骨架。由于p—d—c—a本质上也是管理工作的内容，因此，主干流程可以被看作管理流程。

（2）主干流程是管理者必须参与的流程。既然主干流程是管理流程，那么它就是管理者必须参与的流程，这是将管理流程从一般操作性流程中区分出来的重要意义。很多流程并不区分这样的主干流程与操作性流程，完全根据工作流转的需要流转到不同的岗位，这使得有些流程牵扯的管理者太多，因为种种原因导致效率低下，或者有些流程没有管理者参与把关，流程形同虚设。主干流程是业务的重要环节，它是管理工作的流程，当然首先就要求管理者必须带头遵从流程。操作性流程虽然不直接在主干流程中，但输入、输出与此相关，因此管理者应该聚焦于管理工作，不被操作性琐碎事务缠绕，这样可以使得流程运转更有效率。此外，让管理者聚集于主干流程，便于对管理者的监督，而管理者遵从流程也是流程文化建立的基础。

（3）主干流程是关键核心问题。流程通常让人们联想起做事的方法和步骤，这就是为何总是有很多人将流程等同于操作性流程，其实，比如何做事更重要的是是否在做正确的事。主干流程关心的不是细节，而是大是大非的问题，比如产品是否值得投入研发？生产计划是否可行？销售机会是否真实？把这些问题把握好，再去做细节上的工作才值得，否则可能忙到最后才发现是竹篮打水。

基层员工和团队的流程责任

基层员工和团队原则上不应当做事过于僵化，而是应当不落俗套。解决问题的方法多种多样，因人而异，因时而异，因事而异，因此不应当过于苛刻地要求员工一定要如何操作，而是在遵从主干流程的前提下让员工灵活掌握。当然，各种做事的方法有好有坏，总结出最佳实践方法有助于提高个人和团队的工作效率，因此我们仍然需要有末端流程作为指导，特别是在团队协同方面，更是要达成一致的、最佳的标准。

末端流程可以被看作各项具体业务在主干流程没有规定时进行的补充，是流程的最后一公里。末端流程可以是一种操作指导说明书或模板工具，形式上可以相对没有标准主干流程那样严格，要求业务部门能够自主发挥，灵活运用。

末端流程适配时要注意以下原则。

（1）不能触及和违背主干流程的管理红线。

（2）有明确的授权范围和职责。

（3）仅对主干流程未说明部分做补充，不是改写，否则在主干流程版本更新时容易误导使用者。

（4）对于主干流程未覆盖的场景，临时性的通过问题升级机制解决，长期性的应当修订主干流程。

（5）末端流程原则上是建议性的，给出最佳实践即可。

对于基层员工和团队，另一项重要的流程职责是持续改进工作，即例行化地发现工作中存在的可改进问题，并且推动在制度和流程上慢慢改进。流程建设不应仅仅是自上而下的，也应当培养自下而上的流程文化，这样才会出现华为当前这种“抢流程人才”的局面，这是流程再造成功的真正标志。

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