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导入案例 人单合一把创客小微推向一线海尔的战斗力增强了吗（第1页）

导入案例

“人单合一”把创客小微推向一线，海尔的战斗力增强了吗？

海尔的互联网转型始自2005年，至今已跨越十多年。一个显著标志就是其核心概念不断变化，从“人单合一”双赢模式到“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，再到“企业平台化、员工创客化、客户个性化”。海尔转型的内容虽然非常繁杂，但基本可以用“反转”“联结”“激活”三个动作来概括。

“反转”是要彻底调整组织结构，由“正三角”先变为“倒三角”，再变为平台型组织。反转后，组织的“主角”也随之转换，不再是管理者，也不是一般意义上的一线员工，而是具有经营能力、创业精神的“小微主”。“联结”是推倒组织边界的“墙”，内引外联，形成组织内外绵密的沟通与协作网络，促进价值共创，海尔成了开放的、无边界的网络组织，并有望成为一个有活力的生态系统。“激活”是要激发“小微”的动力，增强其能力，这是海尔能否成功的关键。海尔有五大激活机制：人单酬机制、股权机制、官兵互选机制、市场契约机制、“小微”间合并重组。

有人形象地把这次变革称为继30年前“砸冰箱”之后的“砸组织”。其实，海尔砸掉的不仅是原来的模式，而且是它所代表的过去100年所形成的制造企业传统模式，海尔尝试构建的新企业模式包括三个方面：组织生态化、管理多维化和战略创业化。按照流行的做法，这三个方面也可被概括为“去组织”“去管理”“去战略”。这几个“去”完全有悖于传统的企业管理模式，却十分符合当下的互联网经营方式，海尔这种大胆的改革能够成功吗？

诚然，海尔有一批创新产品的确让人眼前一亮，比如天樽空调、雷神笔记本、透明冰箱、无尾厨电、免清洗洗衣机等，它们提升了产品档次与毛利率。创客“小微”的涌现更是备受推崇，雷神笔记本、巨商汇、水盒子等，均有令人印象深刻的成长表现。此外，高利润增长率也被认为体现了转型的成果。然而，进一步的辨析和比较分析显示，情况未必如此乐观。海尔主要产品的市场占有率近几年有明显的下降。根据海尔2019年第一季度的财报，其营收为480亿元，净利润同比增长了7.7%，而格力和美的分别增长了16.9%和17%，都要远远超过海尔，而且它们的体量还更大。在净利率方面，海尔的净利率维持在6%左右，而美的的净利率超过7%，格力的净利率更是达到了12%。虽然海尔不断加大营销投入，但是其业绩被竞争对手越拉越远，高额的营销投入似乎没有达到预期的效果。目前美的市值在3300亿元左右，格力的市值也超过了3000亿元，而海尔的市值只有1000亿元左右。由此可见，海尔的发展不仅不突出，而且略显落后。

总而言之，当以更全面的视角考察海尔的转型时，我们会发现它没有自己或支持者所宣扬的那么光彩夺目。海尔的理念、实践与探索非常吸引人，但目前为止，所产生的结果的说服力还不够强。当然，这并不是要否定海尔转型的努力，就其模式本身而言，创业是其希望所在。无论如何，在通过创新求发展的道路上，海尔比任何一个对手都更加迫切和积极。

案例分析

首先需要肯定的是，张瑞敏的“人单合一”几乎是中国唯一原创的系统化管理创新。华为的管理水平虽然很高，但继承的是ibm的衣钵。阿里巴巴的管理创新主要体现在局部，并且是从零开始自然发展，没有传统企业转型的障碍。“人单合一”与阿米巴思想有许多共通之处，但“人单合一”有自己的发展脉络。无论效果如何，在管理创新这条路上，“人单合一”是扎实的，只要能持续不断地解决新问题，这条路是可以越走越宽敞的。

“人单合一”培养了许多作为经营者的内部“小微”，这是化整为零的游击思想。当然，海尔后期也提出平台支持，但仍然把主要力量放在了前端的“游击队”。“小微”作为一种创新思想的萌发是可以的，但投入实际行动后应当被吸收为公司的战略，然后公司集中力量才能一炮打响。让各个“小微”分别投入战斗，必将兵力分散，面对市场细分程度已经相当高的现代社会，四面出击难以取得战场主动权。因此，企业的组织、管理、战略不可轻易去掉。

“人单合一”的思想借鉴了互联网企业的创新做法，但实际上新兴的互联网企业更多处于原始状态，而制造型企业往往已经有了一定的基础，因此制造业的创新不能简单地模仿“小微”，而是要走出自己的路子来。

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